疫情近三年，露營熱席卷全國。在節假日“非必要不離市”的防疫建議下，市民們帶著帳篷、墊子、便攜式桌椅、燒烤支架，占領各自城市的河邊、草地、公園和小樹林。當露營扎入尋常百姓家，一個全新的市場已經打開。

2020年從事營地行業的企業僅有3000家，2022年底這一數字將增至7萬家。“明年預期會有20萬家，后年預計只剩2萬家，18萬家都要被淘汰”，星谷營地創始人李海波對《深網》表示。

李海波是位互聯網連續創業者。2022年2月，露營愛好者李海波看到營地行業的市場空白，自掏腰包投入3000萬做基建，打造了以房車為主要特色的星谷營地，并將這種模式復制到其他地區。

在外行看來，營業行業門檻低，有塊空地，有個草坪或帳篷，支個燒烤架，就能構建一個簡單的營地，3個月就能回本。“這是對傳統營地模式的誤解，營地是一個苦行業，每天都遇到不同的問題，每天都在打怪升級”，李海波說。

由于露營行業有淡旺季及周末和非周末之分，如何收回前期投入的并快速盈利成為很多營地創業者的終極難題。李海波認為，現在的營地運營已經進入Web3.0時代，僅靠住宿及餐飲收入很難收支平衡，要以共建、共享、共贏的思維來運營營地，找到自己的獨特性，建立“復購”這一護城河。

在李海波的認知里，露營可以是一家以內容為出發點的“超級鏈接公司”，只要讓用戶停留下來，營地可以是活動公司、演出公司、音樂公司、品牌公司甚至廣告公司。

以下為騰訊新聞《深網》對話李海波實錄整理（不影響原意的情況下有所刪減）：

營地面臨大洗牌，護城河來源于“復購”

《深網》：為什么要做露營這個產業？

李海波：我大學畢業后做了十年的調查記者，之后辭職創業，做了麥吉網，做了發燒音箱“Pluto”，2016年，喜馬拉雅與我們公司合作，“Pluto”成為喜馬拉雅的一部分。

今年的2月份，我切入到營地這個行業。疫情本身是一個催化劑，我自己也是露營愛好者。此外，在經濟下行周期中，離開城市去戶外找一片空間治愈自己已成為剛需，露營市場也存在空白。我前期調研發現，雖然人們想要山野的感覺，很多人都不懂野式露營，不會搭帳篷、不會生篝火、不知道燒烤該買什么材料，希望有人給他們提供服務，所以我們就創辦了第一家星谷營地。目前，野鴨湖營地、雙秀湖營地、十渡的營地等也在陸續開展，我們找到了一個未被滿足的用戶需求。

《深網》：從互聯網到露營，能力如何搭建？

李海波：我把星谷等營地項目看作一個互聯網產品。

有朋友會質疑，你不是長在土地上嘛，你不是建房車做基建做水電做排污這些非常基礎的事情嘛，它怎么能是互聯網產品呢？互聯網產品是一個理念和基因，互聯網行業都可以用六個字概括：共建、共享、共贏。

共建是我們搭完這個體系之后希望大家一起來把這個體系變得更完整、完善。共享是我們一起來享受上面所有的用戶，所有的流量，所有的商業模型。共贏是所有產生的收益是大家一起來共享的，這種理念就是互聯網公司，它只是長在土地上的互聯網公司。我來給用戶提供專業的營地服務，用戶只享受、最后輸出的成果就可以了，一樣的邏輯。

《深網》：現在露營行業整體競爭情況如何？過去兩年露營這個行業會不會過熱了？

李海波：露營是被疫情催熟的行業，過去這兩年時間，從2020年的3000家發展到2022年的7萬家，再到明年預期20萬家，過熱是一個風險點。其次，經濟下行意味著用戶支出會調整甚至收縮，這是第二個風險點。

營地行業的發展也符合gartner曲線標準：起步、回落、急劇爆發，然后回到一個平緩期，平緩期才是我們真正要關注的階段。爆發階段明年可能增至20萬家，后年預計只剩2萬家，18萬家都死了。

如果不想被淘汰，除價格和服務外，獨一無二性才是立身之本。按照8年到10年的發展周期，在剩下的8年時間里，找到自己的獨特性很關鍵。

《深網》：過去2年，這個行業有過一輪洗牌嗎？什么樣的營地不會被淘汰？

李海波：現在是急劇增長期，還沒開始洗牌。十一之前所有周末，我們統計的北京176家營地都爆滿，周邊農家樂也都沒房。行業有個笑話，三元橋700元一晚的希爾頓沒人住，一家農家樂2800元卻定不上。

所以，營地行業現在還沒到“卷”的時候，明年會又更多的人涌入這個行業，這個行業就要“卷”了。那時，誰投入更大，誰的標桿性更強，誰的護城河更高，誰就會在這一波風浪里活的最久，站的最高。

《深網》：你整體投入多少？目前有形成正向循環商業模式或者商業回報嗎？

李海波：就拿星谷來說，前期我們投資了接近3000萬做基建，比如十二個水系、草地系統、房車、接待中心、餐廳、山頂泳池等，這些都是基建部分，基建部分大致投資是在3000萬左右。

從今年7月1號開業到現在的4個月里，營收接近1000萬。星谷營地是房車形態，冬季也正常營業。房車內有電暖系統，溫度可調到30度。這打破了北方營地秋冬季無法運營的魔咒，我們把運營時長、運營內容、運營周期加長之后，基本能在兩到三年之內實現收支持平。

很多人對營地有誤解，認為營地是一個投入3個月之后就能回本的快速生意，那是營地發展的早期狀態：大家都有需求的時候，我有一塊草坪，趕緊搭一個帳篷，趕快去做，快速營收。那是一種生態，但不是我的生態。我們這塊營地的土地租約是40年，我希望在40年內構建一個強大營地品牌，并能夠復制、覆蓋出去，這需要我們把護城河做的足夠高。

營地的護城河來源于“復購”，大多數的營地根本不Care復購。北京這么多人，哪怕你只來一次，只要是有人能持續來，它還是一個好的生意，但是它不是一個好商業。好商業所有的要義都在于是否有持續的復購。我們有客戶從7月至今已經復購6次，復購才是營地模式得以持續的核心要義。

《深網》：一些創業者都想進入這個行業，詳細聊聊3000萬的投入。

李海波：干營地是非常苦的一件事情，現在市場上已經有2萬多家營地，但大量營地都是白干活的。因為有淡旺季及周末、非周末之分。即使淡季和工作日，都有養人的成本，人力成本巨大。此外，土地、基建、運營等這些也是成本，等你把帳算完之后就發現營地是一個挺難做的一個生意，而且暗含大量風險。

例如，跟村民、村集體簽的協議是不是安全的？這塊地是農業用地、林業用地、水域用地還是景觀用地？所有用地的規則都不一樣，你在這個規則體系上能做什么？這些都要提前規劃好，因為蓋完再拆的成本很高，拆兩次，所賺的錢都打水漂了。八部委出臺的相關文件相規范了這件事情，但沒有一個標準。在標準沒有確定的情況下，需要先把產品做到安全，安全是第一位的。

確保安全后，要把營地的獨特性做出來。在北京這么一個營地稀缺的地方，一年之內就新增了170家營地，這不是一個藍海市場，而是一個紅海市場。

你不是在與農家院、民宿這些傳統體系在競爭，而是與營地這個大體系在競爭。在這個競爭體系里，帳篷、篝火，燒烤、餐飲等硬件是基礎，重要是獨特性。你和別人不一樣的東西是什么？拿什么吸引大家到這里來？

這個背后考量的幾個要素。第一，讓顧客來這兒干什么？第二，來這兒之后體驗如何？第三，來這的交通成本、時間成本、環境成本有多大，這些背后的要素都要考慮。我們常說一個營地背后有超過300個不同的要素要去管理。

拿星谷營地舉例，用房車是為了避免大量營地沒有建設用地，房車是安全體系的基礎。其次，要解決排污問題。大部分的營地都是在環境很好的地方或林地，不能直接排污，這意味著我們要在房車底下25米有一個很大的排污系統，這個系統要投入上百萬。營地不是把房車往這一放就完了，電怎么做，水怎么做，排污怎么來做，都要考慮。

還有很多細節要處理，例如我們在房車里面配備了戴森吹風機，毛巾的加熱架，房間的電暖，確保房車冬天溫度也很高，最高可以設到50度，你發現一輛房車得用1萬千瓦的電。因為大量營地都是建在荒山野嶺的，電力承載量根本撐不起來。我們在7月-8月份遇到最大的問題是電力不足導致戴森吹風機帶不起來，及智能馬桶出不了水，營地這些細節問題都需要解決。電力怎么增容？增容后怎么支撐30輛、100輛房車，都是難題，這不是你建構一個故事，一個概念就可以干的事情。

干營地每天遇到的問題都不一樣，每天都在打怪升級，電力，衛生，遮光、降噪、蟲子等所有問題，都擺在你面前。比如房車輪胎泄氣導致房車傾斜，客戶投訴有“暈車”的感覺。這個問題怎么解決？我們發現撐起來也不是辦法，打氣也不是辦法，因為車本身30噸壓在這里，已經造成沉降了。每天遇到的問題都是實實在在的。

最難的是我們是第一個吃螃蟹的人，沒有可參考的企業。放眼全世界營地行業，能提供水和電，風景好，就是五星級營地了，但小白用戶要的是酒店式體驗的露營，對標的是五星級酒店的系統，洗澡時3秒鐘沒出水就會投訴，但專業露營用戶在營地一般是不洗澡的。用戶對這里預期值很高，希望這里既沒有蟲子，又不冷又不熱，又有熱水洗澡，吃的還能達到米其林標準，這才符合一晚上幾千塊錢的消費。

怎么解決客戶的這些問題呢？除了客戶預期管理之外，要從服務體系上把這些問題預先解決，探索和實驗與酒店系統完全不同的玩法。例如讓顧客知道，營地一大樂趣就是自己做飯；讓用戶去觀察蟲子，去和大自然互動。

《深網》：營地運營是一個苦活、累活，也是一個精細活，團隊怎么搭建？

李海波：大量創業者認為自己干什么都能成，這本身就是誤區。我多次創業，也在大廠呆過，但進入營地行業后，自己還是個小白。把夢想落地需要幾件事協同。首先，要找到合伙人和團隊，搭建基建能力很強的團隊。

建設酒店服務團隊是我的短板，所以只有找到這方面的合作伙伴和協同方才能把這個事干起來，再疊加我的想象力、內容運營能力，及我各方面資源，最后變成一個拳頭，力出一孔。

在運營方面，國內營地大多是農家樂和民宿的升級版，把房子變成帳篷就變身營地，但我們的邏輯不是這樣的。我們營地實踐方向叫Web3.0，即用共建、共享、共贏體系把團隊力量凝聚起來。

共建，星谷營地里的接待中心、每一輛房車、咖啡廳、劇本殺、威士忌酒吧、餐廳和泳池等都是有業主的。真正屬于我的資產只有2號房車這一輛。和業共建能幫我承擔整個地面建筑的成本。一輛30萬的車屬于業主，20年運營周期也屬于業主。

共享，即營地的用戶和是系統和業主是共享的。例如，有做教育培訓機構的業主，可以把課外班放在這兒。有的業主做咖啡產業，可以把自己的咖啡廳開到這里來。有業主生產酒，就把特色威士忌酒放在這里。比如我們大董業主，把大董預制菜放在這兒。把這些人的能力基于業主合作形態全部放到一起，這叫做共享。

共贏是最后產生的收益共享。我能確保每個參與這個營地的業主有40%的收益。40%什么概念？每個業主一輛車投入29.8萬，在過去這幾個月里，最高一個月一個人能分3萬塊錢，不到2年就能收回成本，可以收20年，首先這是一個盈利的事。其次，可以把業主公司的業務跟營地連接，不只是連接星谷一家，我會把它復制出去，覆蓋全國的營地體系。共建、共享、共贏這個體系形成的品牌價值，所以我們本質上還是一家互聯網公司，而不是傳統的營地公司。

《深網》：前期投入3000萬有多少是你自己的，有沒有其他的股東？

李海波：沒有，都是我自己投的。我先給大家搭了個系統，就像馬云搭了一個阿里巴巴，后來上面長出來的淘寶網、天貓是商家的體系。

學習阿那亞模式

《深網》：目前整個星谷營地及您旗下的營地體系的收入除了客人房費之外，還有其他商業收入嗎？

李海波：雖然星谷營地房車平時3000元左右一晚，節假日能達到5000元一晚上，但價格僅和成本持平，并不能盈利，僅靠房間、餐飲盈利，營地是沒有前途的。未來，營地一年會有接近100萬的品牌收入，最后星谷營地會成為一家廣告公司。

目前已經有30家品牌把這里作為超級鏈接的品牌公司，例如小米、長江商學院、正和島等，他們會把這里作為戶外試驗田。例如，小米智能家居怎么在戶外實現，長江商學院開學典禮、畢業典禮都在這舉行。此時，星谷營地就是一家以內容為出發點的活動公司，也可以把它理解為高端團建公司或音樂機構。今年這里舉辦了很多場音樂會和演出，例如唐朝樂隊音樂會、張楚音樂會，開心麻花演出等。

從這個維度看，我們又是演出公司、音樂公司、品牌公司、廣告公司。營地、住宿只是最底層的基礎服務，保證你能夠在這兒停留下來，且有很舒適體驗，這是一個基礎服務。猶如希爾頓等知名酒店，酒店住宿只是收入的一部分，他們每年承建的活動、會議、餐飲都是其營收來源，我們相當于在山里面開了一個五星級酒店。

《深網》：聽你的描述，感覺商業方式和阿那亞有一點相似。

李海波：有一點相似。我非常崇拜阿那亞體系，設計者是我偶像。我喜歡阿那亞體系有三點。第一，通過有象征意義的建筑體把話題和客流連接起來，例如阿那亞有禪修院、音樂廳等特色建筑，顧客愿意去打卡，做活動，這就是它的價值，把美學價值添加到建筑社區里。第二，阿那亞“客戶都是對的”的服務體系值得學習。第三，我們學習了阿那亞的內容和社群體系，即通過特定的建筑屬性把人聚在一起。很多人去阿那亞不是為了吃喝，而是想今天能遇到什么有趣的活動，能碰有哪些有價值的人。我在阿那亞參加了很多場非常小眾的活動，這些活動在城里面十年都遇不到一次。

《深網》：營地運營只是整個露營產業的一環，你會推薦創業者通過哪一個環切入到露營行業？

李海波：營地產業非常大，城市之外的東西都可以叫營地。首先是供應鏈層面，我身邊很多朋友在做營地供應鏈，比如有人做儲能系統，有人做燈，有人做充氣沙發，這都可以成為營地的一部分，只要和戶外元素相關，能引起人們的購買欲望的都可以叫營地前端供應鏈。

過去一年，營地概念帶動了牧高笛、挪客、三夫等相關概念股的大漲，前端供應鏈是營地行業第一波紅利的獲取者。供應鏈后端有精釀啤酒、鍋圈、燒烤爐、預制菜等食材以及演出、劇本殺等內容服務體系。

處在中間鏈條的營地運營反而是最苦的，既要花錢買供應鏈上下游的產品，中間還要服務好顧客。營地產業是服務行業，干這件事要把這套SOP流程梳理出來，補短板，建立自身的護城河。

建立護城河的核心難題在于，你要知道你是誰，能干好什么。例如，我是一個手工制作愛好者，我干一個木工主題營地估計能成。在接下來兩年時間里，20萬家營地中的三分之一要找出自己的核心特色和獨一無二的點。一個核心特點就能夠完成一項商業的夢想，這就夠了。

《深網》：后疫情時代，出境或者跨省旅游慢慢恢復，會對露營行業有打壓嗎？現在行業有應對之策嗎？

李海波：當然會有。放開會釋放一部分的需求出去，但影響不會太大，因出境游、跨省游和露營不是非此即彼的關系，露營行業要接住的是45到50個周末人們沒地去的問題。此外，近郊資源本身相對稀缺，最后拼的還是拿什么吸引用戶。例如星谷營地，一共就60間客房，北京2000萬常住人口，所以露營現在還是一個巨大且未被滿足的市場。

《深網》：這么大需求，會不會調整營地擴張速度？

李海波：營地行業前期可以賺一些熱錢，后面都是冷錢了。冷錢是指大家深思熟慮后還是決定選擇你，這太難了，是考驗內功的時候。一些采用加盟、授權聯名方式做營地的企業會選擇標準化，像地中海模式Club Med，持續做一套服務流程和標準。在露營這個行業，我們在練內功，要標準化方面建立領導地位。例如餐飲、住宿需要達到什么標準等。

《深網》：露營行業都是一些小而美的公司，沒有巨頭，這個判斷準確嗎？

李海波：不準確。過去20年，美國最大房車營地集團KOA把899家美國營地納入旗下，在營地行業一統天下，輸出公司的人才、標準、產品、服務體系。國內營地企業如果能持續在用戶認知、IP塑造、產品模型、運營方法和人才輸出上達到一個標準，也有這個機會。

目前，我們在上海迪斯尼、北京的佛子莊、廣東惠州、武漢的梁子湖復制很多營地，但復制十個容易，要復制一百個，需要人才體系的保證。營地本質上還是靠主理人能力來放大和覆蓋。目前，我們人才體系還在構建中，明年可能做100個營地。我相信這個行業一定會出現一家企業，去做標準化、人才體系構建這件事情。

《深網》：哪些公司更有這樣的潛力呢？比如攜程這類互聯網平臺公司還是希爾頓這類酒店型的公司？

李海波：我不覺得酒店行業能干這個事，也沒覺得攜程能干這個事，我覺得美團能干這個事。

《深網》：為什么？

李海波：我一直在想，如果營地里的生活能和城市一樣便利，“生活在別處”的概念就能實現，這時，美團就成為重要推手。美團的服務強，一般下單1小時就送達。如果有一套戶外露營服務體系能all in露營行業，再加上我們的基建，“生活在別處”的夢想就能實現。不知道美團有沒有在做這個事？我上次跟王興聊過，他說不太懂露營，等他體驗后再看這個行業。說王興有機會，是因為美團配送體系強，配送服務面廣，因為露營行業本質還是服務。

露營文化是尋找內心烏托邦

《深網》：網上對露營文化有爭議，一些人認為露營文化是中產或Z時代在社交網站上炫耀的一個場景消費。怎么看目前中國露營文化？你覺得中國的露營文化跟美國的露營文化的差別大嗎？

李海波：差別太大了。北美和歐洲的露營體系是基于漁獵文化來做的，漁獵文化天然和露營相關，我們是農耕文化，與露營距離較遠。

從1868年至今，美國露營行業已有160多年歷史了，露營文化植根于每一個北美家庭。全美60%的家庭都有房車，每周露營一次的家庭占到40%。在中國，萬分之四都不到，這是認知基礎。

所以中國露營行業也要找到自己的精神內核。其實，中國露營文化歷史悠久，例如曹操用天幕和帳篷迎接蔡文姬歸漢，蘇東坡、張岱在野外露營寫詩都算露營的起源，蘇東坡在戶外和和尚一起烤肉，才寫出了《定風波》里的“也無風雨也無晴”。

所以，我們在通過露營尋找的一種心靜要素，短暫的從城市逃離，重拾自我，元氣滿滿的去面對這個不確定的時代，這就是露營文化在中國的根本。

《深網》：也就是說美國和中國中產對露營的希望不同？

李海波：非常不同。美國露營會用斧子，會劈柴，會點火。中國露營是即使我連天幕都搭不起來但內心也是向往山野和戶外的。所以在國內做營地要給用戶營造一個短暫逃離的烏托邦，就像做了一個夢，夢才是保持奮斗的動力和來源，沒有夢想就沒有一切。

《深網》：看了一些資料，日本露營在發展早期，日本政府會出資建設一些公共的營地，也會扶持私人營地的發展。目前國內露營行業需要政策支持嗎？

李海波：太需要了。首先我們需要有主管部門來規范行業，什么能做，什么不能做。能做的話，能做到哪個程度？沒有規則時，要么是犯規要么就是不敢做。

第一，過去國內露營行業沒有標準。無論是文旅、林業、農業部都沒有對山區的郊野公園、林地、荒地有明確的規范。用水怎么解決？用電怎么解決？用火怎么解決？所有這些東西都要有一個明確的規范和標準。

第二，露營本質上和鄉村關聯。在鄉村振興的大主題下，營地行業可以幫助鄉村振興做很多輕投入高回報的探索，在不破壞環境的背景下，給農民帶來收益。

第三，要建構中國自己的露營文化，而非學習、模仿西方的露營文化。這個事急不得，預計需要十年左右時間。

《深網》：回顧2022年，你覺得露營行業的關鍵詞是什么？

李海波：在過去2022年，大多數行業的關鍵詞都是“不確定性”。露營行業有三個關鍵詞：“確定”、“美好”、“連接”。有趣的靈魂在另外一個地方相聚是露營的根本，一頓燒烤，一團篝火，一瓶美酒，一首音樂。在今天這個時代最稀缺的是能讓我們溫暖的東西。

《深網》：2023年，露營行業會發生哪些變化？

李海波：前半年爆發，后半年洗牌。利好政策出臺、人才體系搭建后，就是爆發。爆發之后發現一地雞毛，行業開始洗牌。此時找到自己獨特性、建立護城河的企業就進入了良性發展周期。疫情只是縮短了露營行業的Gartenr曲線，讓其在兩年之內實現了。

騰訊新聞出品內容，未經授權，不得復制和轉載，否則將追究法律責任。

來源：騰訊新聞深網

轉載自頭條號：寧縣融媒。（如果侵犯你的權益可以下面留言我刪除，也可以聯系網站管理員刪除）