很難在中國的飲料市場，甚至是所有品牌之中，找到一個比加多寶更成功的商業案例。
加多寶戰略定位“怕上火，現在喝加多寶，全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火喝加多寶”，幫助2012年突然失去品牌的加多寶，從懸崖邊上活了下來，銷售額重回巔峰。2016年4月，加多寶金罐推出一周年，營業收入220億，蟬聯中國罐裝飲料銷量第一名。
“出現品牌地震以后，加多寶并沒有抱怨，并沒有更多的陷入到一種挫折感之中，而是看到了一個更大的機會來臨。”特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆此前分享道，加多寶戰略定位每年都有一次升級。
加多寶過去近20年中，主要有三個最重要的戰略節點。第一，是2002年，加多寶將涼茶定位為“預防上火的飲料”，把涼茶品類從藥飲帶向飲料，開創了更為廣普的顧客群體；第二，在2006年，依照特勞特的“兵力原則”，加多寶聚焦北京的餐飲市場，把這一細分市場打透，然后在2008年借勢北京奧運，將北京市場一舉拿下，一躍成為國民飲料；第三，2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，競爭對手是自己培養的超級大品牌，這一仗 “換頭術”實施得極為成功。
加多寶集團總裁李春林在視頻中提到，把加多寶定位為“預防上火的飲料，開創了一個全新的涼茶品類”，這是加多寶成功的根本。他表示，加多寶將會在2019年取得較大突破，企業近期的戰略目標是實現三年內成功上市。
李春林特別提到了加多寶集團旗下的昆侖山雪山礦泉水，這款高端定位的礦泉水目前年銷售額已經達到十多億元。
“第一，昆侖山的水源，只有我們一家；第二，6-8元的產品定價，不是一般品牌能夠進入的市場區間。”李春林認為，昆侖山礦泉水的前景非常令人期待。
以下為特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特（中國）董事長鄧德隆和36氪首席內容官李洋對加多寶案例的點評。
鄧德隆：加多寶的定位實踐給我們兩個最大的啟示。一是如何從無到有創建一個新的品類，二是如何充分發揮用戶心智的力量。涼茶有上千年的歷史，但是一直都是一個非常小眾的嶺南區域產品，曾經“北伐”了幾次都不成功。如何把它變成一個廣大消費者普遍接受的品類？首先加多寶涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，其次加多寶特別注意了把握戰略節奏和筑高勢能。
第一， 精準把握戰略節奏，該快的時候快，該慢的時候慢。加多寶每年只制定一個年度核心戰略任務，傾盡全力去完成。比如2007年，加多寶唯一的戰略任務是把所有資源投放在北京市場，北京市場的成功借勢了2008年奧運會帶動了整個北方市場，從而讓南方人喝的飲料成了全國暢銷的飲料。
第二， 持續提升品牌勢能，不斷補充新的勢能，使新品類不至于曇花一現，這是快消品行業很常見的陷阱。比如加多寶的定價始終高于可口可樂，每進入一個新城市，一開始只進餐飲市場，不進超市賣場及零售商店。首先成為餐飲店里最高檔的飲料，待積蓄足夠高的品牌勢能之后，再順勢進入超市及街邊店。
通過定位引領戰略，從2002年到2011年，加多寶將涼茶的銷售額從1億做到了150億，在中國的銷售額超越可口可樂。2012年，加多寶遭遇生死考驗。它面臨的局面是，一夜之間失去了經營十幾年的、價值連城的王老吉品牌，這在世界商戰史上已經是極為罕見的情況，更加離奇的是，競爭對手正是自己培養起來的一個超級大品牌，一夜之間就成了對立面。
當時更危急的是，包括供應商、中草藥農戶、經銷商、企業員工等幾十萬人的生計，系于加多寶能否生存下去。加多寶下定決心，履行所有合同、不毀約、不裁員、不降薪，把對社會的沖擊降到最小。為此，加多寶需要在對手籠罩性的壓力下、用最短的時間、重新打造一個新的品牌，以支撐原有的近兩百億銷售額。
怎么才能做到？只有14億消費者的心智資源，才能幫助我們完成這個不可能完成的任務。
加多寶借用消費者心智的力量，將失去品牌這一毀滅性事件，重新定位為“只是舊品牌更名”，真正算是乾坤大挪移，調動原品牌的力量再造新品牌。在實施這一重新定位的過程中，無論是媒體、消費者，甚至是同行、對手，也都在心智中接受了“只是更名”的定位，都認為這只是一次更名之爭。
由此，新品牌順利對接原品牌的心智資源，穩住了銷售，履行了當初對社會的承諾，完成了一次不可能完成的任務——在短短幾個月內，迅速重新建立起了一個兩百億級的新品牌。
李洋：放在整個中國商業史來看，加多寶所經歷的風波都是相當罕見的。2012年被奪走品牌后，加多寶一度被認為會一蹶不振，沒有多少公司可以經得起培育了十年的大眾品牌成為自己勁敵的打擊。但是憑借定位理論，將“失去品牌”重新定位為“舊品牌更名”，通過“還是原來的配方，還是熟悉的味道”的廣告語迅速進入消費者心智，加多寶完成了一次成功的“換頭術”。2019年起，歷經風雨的加多寶重回良性發展。很少有人知道昆侖山礦泉水也是加多寶集團旗下的產品，而且已經做到了十幾億的銷售規模，這又是另一個激烈競爭環境下如何脫穎而出的故事了。
