精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公號，訂閱公號，一起實現卓越運營。）

合資并購，從來都是企業的大事，也最容易吸引外界眼球。

合資并購，可以帶來快速增長，但不一定能帶來有效增長。

正如本世紀初，惠普并購康柏，可以短期內成為當之無愧的PC世界第一，但卻無法帶來長期發展。

歷數商業世界中的合資并購案例，失敗的要遠遠多過成功的。

美的在半個多世紀的發展中，合資并購的動作從來沒有停止過，一直被稱作家電界的“并購大王”。

歷數美的的合資并購案例，卻是成功的要遠遠多過失敗的。

我們這一期，就來探討一下為什么美的能通過合資并購，帶來有效增長。

主要原因可以總結為“5不”：不重新造輪子、不偏離主航道、不超能力邊界、不拍腦袋決策、不一條道走到黑。

我們逐個來看。

—1—

不重新造輪子

美的在家電領域是典型的多元化發展，大小家電品類眾多。但如果細數下來，會發現超過半數的品類，不是通過自建工廠進入或做大的，而是通過合資并購實現的。

具體可以看下面的清單，主要的我列出來了，但并非全部。

● 大家電

o 家用空調，1997年收購蕪湖麗光空調廠。2004年，從與東芝開利成立合資公司開始，先后與開利在廣東、埃及、拉美等地區進行深度合資合作。

o 中央空調，2004年收購重慶通用，2016年收購意大利Clivet。

o 進入冰箱行業，2004年收購華凌，收購合肥榮事達。

o 進入洗衣機行業，2008年收購小天鵝。

● 小家電

o 升級電飯煲技術，1983-1998年在電腦模糊煲、IH電飯煲產品上，先后與三洋、日立進行技術合作。

o 進入洗碗機行業，2000年與意大利梅洛尼成立合資公司。

o 進入吸塵器行業，2005年收購江蘇春花。

o 進入凈水設備行業，2006年與韓國清湖NAIS、韓國MICRO成立合資公司。

o 進入照明行業，2010年收購江西貴雅照明。

● 中間產品

o 進入空調壓縮機行業，1998年收購東芝萬家樂。之后收購動作不斷，2002年收購廣州越勝，2007年收購廣東正力，2008年收購山西華翔。

o 進入洗衣機電機行業，1996年與意大利梅洛尼、西達公司成立合資公司。

o 進入微波爐磁控管行業，2001年收購日本三洋磁控管工廠。

o 進入新能源行業，2021年收購合康新能。

● 智能制造

o 2015年，與安川成立機器人合資公司。

o 2016年，收購以色列高創。

o 2017年，收購德國庫卡。

● 綜合或其他類目

o 2016年，收購東芝白色家電，涵蓋大小家電多個品類。

o 2020年，收購菱王電梯。

好了，已經夠多了，我不再羅列了。

想說明的就是，美的新進一個領域，首先想到的不是自己重新造輪子，而是先看外部資源，如果能通過合資并購的方式，那么絕不自己建廠。除非確實條件不具備，才考慮自己投資。

合資并購、善借外力、不重新造輪子，這是美的戰略擴張的首選和優選。

—2—

不偏離主航道

不重新造輪子，美的才會優先采取合資并購的方式。

但這還不足以說明，合資并購就能帶來有效增長。透過美的眼花繚亂的資本運作，我們更需要看清楚的是，美的合資并購的內容和邏輯。

從前面列出來的合資并購內容來看，雖然數量眾多，但都是圍繞著白色家電制造，這個主航道在進行，所有內容都是戰略主航道內的新增長點。

這也就能解釋，為什么美的50多年的發展中，在很多家電企業紛紛進入黑色家電、電腦、手機等領域時，美的卻一直不為所動。

當然，這也需要當家人有極強的戰略定力。

看完內容再看邏輯，合資并購的底層邏輯是，不偏離白色家電制造主航道，在戰略主航道內做到“橫向到邊、縱向到底”。

● 橫向到邊

不論是白色大家電還是小家電，都盡量延伸出去。

美的從上世紀80年代，就進入了空調行業。但很長時間內，在白色大家電領域，僅有空調這一個品類，始終是獨木難支，這也是美的在大電領域的心病。

進入冰箱和洗衣機，是必然要走的一步棋。

經過多年的論證和考察，機會終于在2004年出現，美的毫不猶豫出手了。同一年里，先后收購了華凌與合肥榮事達，首先在冰箱取得了突破。之后在2008年，又通過收購小天鵝，解決了進入洗衣機行業的問題。

小家電，美的更是快速進入，不斷從最早的風扇、電飯煲，通過合資并購擴展到洗碗機、凈水設備、吸塵器、照明產品等品類，再加上其他自建自研的微波爐、油煙機、灶具、熱水器、飲水機、電磁爐等，構建了龐大的小家電品類群。

美的在白色家電領域，把橫向到邊的多元化戰略，演繹得淋漓盡致。

● 縱向到底

美的縱向到底的垂直一體化戰略，在合資并購的過程中，也是貫穿始終。

最主要的體現，就是空調產業鏈和微波爐產業鏈：

1998年收購東芝萬家樂，進入空調壓縮機領域，形成空調產業鏈。

2001年收購三洋磁控管，之后又成立變壓器公司，形成微波爐產業鏈。

美芝壓縮機、威靈電機、美的磁控管伴隨終端產品發展，常年位居行業第一。

美的創始人何享健曾說過：“產品多元化，還要推動產業鏈。我們今天的空調做這么大，沒壓縮機怎么辦？所以當時壓縮機要賣時，政府問我買不買？我肯定買！要搞微波爐磁控管，誰贊成我？很多人說沒錢賺、很艱難的。……為什么搞，因為產業鏈擴張是我們的需要，一定要搞。”

我們再來看一張圖，是關于美的產品進化過程的。

（美的產品進化簡史，黃劍峰繪制）

我在這里要感謝多年的美的好友黃劍峰先生，是他用簡明細致的繪圖，讓我們更清晰的看懂美的產品的進化。

在這張圖里可以看到，美的沿著最初的風扇產品，在白色家電制造的戰略主航道內，不斷進化發展，最后呈現出今天的五大業務板塊：智能家居板塊、樓宇科技板塊、工業技術板塊、機器人與自動化板塊、數字化創新板塊。

—3—

不超能力邊界

何享健先生針對美的所做的眾多并購，曾經多次提到過，為什么能夠成功，“首先要看成本，看我們有沒有能力并購，能不能承擔并購失敗的風險。”

未慮勝，先慮敗。

不超出能力邊界，是美的保證并購成功的根本。

最典型的一個案例，就是2008年GE家電準備出售，在世界范圍內尋找買主，當時有機構找到美的提出聯手收購GE家電，但是卻被何享健拒絕了。

他的原話是，“GE不符合我們的要求，我們是不會出手的。GE家電本身是很牛的國際化企業，而我們對國外并購還沒有多少經驗，跟他們打交道合作，整合成本太高。我個人認為，目前中國企業根本沒有能力整合GE家電，老老實實做GE的貼牌比較現實。”

2014年，GE再一次出售白電業務，這一次美的具備了整合能力，也積極參與競標。但由于海爾報價高達388億元，遠遠超出美的預期，美的再次果斷放棄。

兩年后，美的轉身收購了日本東芝白電業務，并迅速扭虧為盈。

GE家電處于美的白色家電的戰略主航道之內，但是兩次放棄收購GE家電，美的不是沒有機會，而是在超出能力邊界的時候，選擇了主動退出。

我們再來看收購庫卡，這是迄今為止美的最大的收購案，金額高達292億，整合難度前所未有，極大的挑戰了美的的能力邊界。

而為了提升自己在機器人領域的相關能力，美的在收購庫卡的兩年前，先采取了與日本安川進行合資。通過合資公司的運作，美的熟悉了機器人領域，也鍛煉了隊伍，這位后期運作庫卡打下了良好基礎。

根據美的2021年三季報，庫卡全球銷售收入同比增長26.8%，庫卡中國銷售收入同比增長47.2%。

既要看清能力邊界，又要擴大能力邊界，這也是企業成長必然要突破的瓶頸。

但是在并購之時，能夠不超出能力邊界，應該要成為一條鐵律。

—4—

不拍腦袋決策

進行合資并購，不拍腦袋決策。

說起來很簡單，理解起來也很容易，但為什么還是有那么多企業，在決策之時會頭腦發熱、盲目樂觀？

這說明缺少前期評估的流程方法與專業團隊。

美的是有專業的評估團隊，并有一整套評估操作流程，大體分為6個步驟。

1. 看成本，看有沒有能力并購，能不能承擔并購失敗的風險。

2. 看價值，系統評估并購企業的真正價值，看能否帶來新的產業增長點。

3. 看文化，看雙方企業文化是否能夠順利整合。

4. 做匯報，從這一步才開始進入到，內部向最高決策人匯報的環節。

5. 見高層，這一步指的是雙方最高決策人見面，商談合作的詳細內容和細節。

6. 做決策，就是最高決策人做最終的決定。

每一個步驟，都會反復多次，而不是一蹴而就。

何享健在接受《南方日報》采訪時曾說，“當收購談到五六成的可能了，他們才向我匯報；談到七八成可能了，才叫我和對方談細節情況；談到八九成了，我才去實地看。”

2015年，我在事業部負責海外戰略項目引入時，曾經連續接觸了幾家美國凈水設備公司，都有想讓美的收購的意愿，也進行了幾次談判，最后也只是走到集團主管副總裁與對方高層接觸的程度，后來就被cut掉了，連第4步都沒去到。

所以，對于合資并購這種大事，一定要有專業的評估團隊和嚴謹的流程。

—5—

不一條道走到黑

有了專業的團隊和嚴謹的流程，可以將并購的錯誤減到最少，但也不能保證百分之百不會犯錯。

如果真的出現了錯誤，怎么辦？

2003年，美的收購了云南客車與云南航天神舟汽車，進入汽車領域。同年10月，再次收購湖南三湘客車。

這是美的合資并購史上，為數不多的敗筆。

至于為什么當年會偏離主航道，出現這兩次收購，個中原因不足為外人道，我也就不花筆墨去解釋了。

關鍵是運作幾年發現不對勁之后，如何糾正錯誤。

這時候，就體現出美的自我否定的變革文化了，美的不會“死要面子活受罪”，不會一條道走到黑，不會讓自己深陷泥淖走不出來。

錯了，就勇敢面對，就快速改正。

2009年，美的賣掉云南客車、三湘客車，退出客車領域。

實際上，這不是美的唯一一次賣掉投資收購的產業。

2013年賣掉之前收購的清江電機，先后退出太陽能熱水器、浴霸、剃須刀等行業，退出很多不賺錢非主營領域，再次回到戰略主航道中。

不把頑固當執著，不一條道走到黑，這也是美的敢于不斷運用合資并購手段，快速做大的一個原因。

最后的話

為什么美的能通過合資并購，帶來有效增長？

主要原因是做到了“5不”：

1. 不重新造輪子

2. 不偏離主航道

3. 不超能力邊界

4. 不拍腦袋決策

5. 不一條道走到黑

你的企業在做合資并購嗎？

帶來了有效增長嗎？

也有做到“5不”嗎？

歡迎在留言區和我們交流。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠咨詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國設備管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業后加入美的，在美的工作17年，歷任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略項目總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、產銷計劃管理、精益改善等多項工作內容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金發科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行咨詢和授課。

轉載自頭條號：卓越運營。（侵刪）